Прогнозирование — это не только тренды или предсказания. Пиппа Гудман развенчивает некоторые распространенные заблуждения.
Сейчас захватывающее время для стратегического прогнозирования. По данным Google Trends, интерес к этой теме в Великобритании достиг пятилетнего максимума в конце 2025 года. Но параллельно с этим поисковые запросы по теме «Что такое стратегическое прогнозирование?» достигли пика популярности, а интерес к «будущим тенденциям» значительно преобладал.
Проблема заключается в том, что прогнозирование становится общепринятым явлением раньше, чем это понимают заинтересованные стороны. Когда дисциплина быстро развивается без общей базовой линии, она рискует свестись к популярным сокращениям и «результатам», которые рассказывают лишь часть истории: сигнальным радарам, анализам тенденций или периодическим семинарам по сценарному анализу.
Именно тогда, когда организациям больше всего необходимо тщательное долгосрочное планирование, прогнозирование должно быть убедительным. Для этого не требуется единая жесткая академическая модель – прогнозирование должно быть доступным и гибким, – но необходимо общее понимание того, что делает его эффективным и как измерять его влияние. Более тесное сотрудничество между аналитикой и прогнозированием является ключевым элементом решения проблемы.
Давление «следующего»
Для специалистов по анализу данных этот интерес порождает новые ожидания, что в условиях «поликризиса» прогнозирование можно органично интегрировать в текущие исследования – что сегодняшние данные о потребителях могут служить простым ориентиром на годы вперед.
Ситуация усугубляется коммерческой напряженностью. Хотя руководители все чаще признают необходимость изучения множества вариантов будущего для повышения устойчивости, реалии бизнеса по-прежнему отдают предпочтение краткосрочной перспективе. Опрос руководителей компаний, проведенный PWC в 2026 году, подчеркивает этот разрыв: руководители глобальных компаний, как правило, тратят почти половину своего времени (47%) на горизонт планирования в 12 месяцев, по сравнению с всего 16% на горизонт планирования более пяти лет.
В таких условиях прогнозирование часто сжато: «тенденции» предпочтительнее «неопределенности», а «прогнозы» — «потенциальных вариантов будущего». Хотя это и понятно, такое давление порождает мифы, которые ограничивают ценность, которую может принести прогнозирование. Чтобы построить более эффективный мост между настоящим и будущим, а также между пониманием и прогнозированием, нам необходимо развеять четыре распространенных заблуждения.
Миф 1: Прогнозирование будущего — это всего лишь прогнозирование тенденций.
Реальность: Отчеты о тенденциях на предстоящий год часто представляются как прогнозы, но на самом деле прогнозирование начинается тогда, когда возникающие сигналы сопоставляются со стратегией организации и долгосрочной неопределенностью. Изменение потребительских ценностей не происходит в вакууме; оно пересекается с экономическими сдвигами, технологическими прорывами и изменениями в законодательстве.
Как улучшить сотрудничество: для аналитических групп это означает переход от вопроса «что происходит?» к вопросу «куда это ведет?». Вместо анализа изолированных тенденций мы можем использовать прогнозирование, чтобы исследовать, как сегодняшние данные могут пересекаться с другими факторами, формируя альтернативные варианты будущего. Это продлевает срок актуальности текущих исследований, делая их основой для долгосрочной стратегии.
Миф 2: Предвидение — это предсказание
Реальность: В условиях нестабильности заинтересованные стороны жаждут определенности прогноза, но ценность предвидения заключается в обеспечении обратного. Цель состоит не в том, чтобы быть «правым» в отношении 2030 года, а в том, чтобы быть к нему готовым. Речь идет о проверке текущих планов на соответствие ряду правдоподобных сценариев будущего, чтобы убедиться в их достаточной устойчивости к различным исходам. Речь также идет о своевременном использовании возможностей.
Как улучшить сотрудничество: аналитические группы предоставляют «проверку реальности», основанную на фактах, которые помогают оценить, какие сценарии будущего являются правдоподобными, и обосновать стратегические решения с учетом человеческой и коммерческой реальности. Речь идет не только о вопросе «что произойдет?», но и о вопросе «готовы ли мы, если это произойдет?».
Миф 3: Прогнозирование — это всего лишь сценарное планирование.
Реальность: Сценарное планирование — это популярный сокращенный термин, но это лишь инструмент, а не вся дисциплина. Сценарии являются неотъемлемой частью процесса, но редко являются отправной точкой и часто не конечной целью. Риск здесь заключается в том, чтобы рассматривать прогнозирование как разовое событие — увлекательный семинар, результаты которого быстро забываются.
Как улучшить сотрудничество: Мы должны интегрировать тщательный анализ в целостную систему прогнозирования, которая постоянно формирует представление организации о будущем; в «живой набор инструментов», позволяющий более уверенно справляться с неопределенностью и способствующий внедрению прогнозирования как важного инструмента.
«В условиях нестабильности заинтересованные стороны стремятся к определенности прогноза, но… цель состоит не в том, чтобы оказаться „правыми“ в отношении 2030 года, а в том, чтобы быть к нему готовыми».
Миф 4: Предвидение доступно только высшему руководству.
Реальность: Хотя прогнозирование часто влияет на стратегию высшего руководства, оно наиболее эффективно как организационный инструмент. Изучение альтернативных вариантов будущего должно основываться на разнообразии точек зрения. Однако эффективное участие необходимо поощрять. Особенности строения человеческого мозга часто приводят к тому, что мы воспринимаем своих «будущих я» как чужих, что затрудняет долгосрочную эмпатию и творческое мышление. Без экспертного руководства сессии по прогнозированию часто сводятся к «групповому мышлению» или безопасным, поэтапным идеям.
Как улучшить сотрудничество : Речь идёт о подготовке всей организации к взаимодействию с будущим. Интеграция психологии будущего имеет важное значение для раскрытия воображения и поддержки радикальных изменений, а в сочетании с подходами, основанными на участии, может обеспечить уверенное вовлечение людей на всех уровнях в то, что ждёт их впереди.
Прагматичный путь вперед
Растущий интерес к прогнозированию свидетельствует о позитивной тенденции к более взвешенному и устойчивому принятию решений. Однако, если мы не будем оспаривать эти мифы, мы рискуем тем, что эта дисциплина будет воспринята как управленческая причуда, когда она не сможет «предсказать» следующее непредсказуемое событие, или как слишком абстрактная для эффективного коммерческого применения.
Нам не нужно зацикливаться на терминологии; чтобы быть полезными, прогнозирование должно быть доступным. Но нам необходимо общее понимание того, где, соответственно, лучше всего сосредоточить и объединить аналитические данные и прогнозирование в рамках долгосрочной программы. Ясность помогает нам сохранить точность нашей работы, управлять ожиданиями и гарантировать, что аналитические данные играют значимую роль в формировании стратегии в условиях неопределенности.
Пиппа Гудман — соучредитель и управляющий директор компании Next Up.
- Коллеги Пиппы, Джош Макбейн и
